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[福建] 薪酬设计之“十步成诗”法

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发表于 2014-12-15 17:15:30 |显示全部楼层

     薪酬设计是企业人力资源管理的重点和核心工作之一,虽然技术性和专业性较强,但还是有规律可循。笔者依据多年咨询经验,特总结了薪酬设计的“十步成诗”法,具体方法如下:

     第一步:进行工作分析,确定岗位说明书

     首先要针对各岗位进行工作分析,明确岗位职责、任职资格等标准,为接下来岗位评估打好基础。

     第二步:确定岗位评估方式,进行岗位评估

     岗位评估方法主要有如下方式:

     (1)岗位参照法

     岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

     (2)岗位排列法

     岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

     (3)岗位分类法

     分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。

     (4)因素比较法

     因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

     (5)因素计点/评分法

     因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点(分),以建立评价标准。之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐。 

     (6)海氏(Hay Group)三要素评估法

     海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示:

     海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

     (7)美世(Mercer)职位评估法

     美世职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。 
工作评价方法很多,总而言之,满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多,这些因素包括组织的规模(大小)、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外,它还必须为员工所理解。

     一般而言,要素计点法方式应用较为广泛,若采取要素计点法具体流程如下:

     1、首先要选取20个左右的基准岗位,选他们的目的是为了依据他们的岗位测评结果和他们的市场数据设计企业的薪资结构,因此基准岗位要有一定代表性,且基准岗位市场薪酬数据较易获得。

     2、选择7-8个岗位测评要素

     企业到底选择什么岗位测评要素,要依据企业的战略,根据本企业重视的是什么,将最重要的要素纳入到岗位测评体系中。

     大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明,点值的差异可以用三个因素来加以解释。而在常用的12因素的计点系统中,一些因素明显是被重复定义的,并且这样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此,这一决策可以被概括为:为了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受,我们需要多少因素?

     为了确定必需的因素的数目,必需考虑以下指导方针:(1)这些因素必须要有可变性(即工作必须在这些因素上存在着差异);(2)因素之间要具有独立性(即这些因素应该衡量工作不同方面的特点;(3)这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的。

     决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然,没有一个完美的数目,但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不同的组织中有差异,其范围从3个到12个甚至更多。应该注意的是,使用的因素越多,工作评价的管理任务就越重。但是,一些组织认为这种增加的成本是可接受的。

     3、设计岗位测评要素打分量表

     当我们给不同的关键岗位按照上一步所选出的评估要素打分的时候,还需要知道每个要素的每一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数,一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数,从而根据分数高低设定其所在的工资级别,从而实现内部均衡性。 

     4、组成评估小组,进行岗位测评

     这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价?”选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面:工作评价系统和程序的知识、应用工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外,因为工作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级,所以,从被评价的不同工作群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。

     第三步:检验岗位测评结果是否准确

     如何判断评估结果是否合理呢?可以应用统计学方法(所谓回归拟合)来检验。回归拟合,要先建立一个与关键岗位的市场工资有关的模型,借以评价我们测评出来的内部岗位价值分数是否与外部市场工资水平保持一致。一般回归拟合使用线性多重回归模型。

     第四步:设定工资级别的数量

     对于决定合适的工资等级数量没有什么特别标准的公式。在工资结构中,职位分布的等级越多,工资等级的数量越多。 

     在设定等级数量时,我们必须考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响,如果得分点数保持匀速,增加等级就意味着增加重叠的数量,如果需要一定量的重叠(甚至是期望),那么多少是合理的有一定的分歧。如果在职业发展序列中,一系列的工作是连贯的,那么大量的重叠会导致较少的机会奖励那些升迁到新职位的个体。如果一个等级的工作相对于下一个等级的工作是显著次要的,那么重叠部分应该减少。

     此外,工资等级必须是一致的幅度。但也没有必要让每一等级的幅度必须严格地相等。有时工资等级越高,其幅度也设计得越大。如果等级较少,重叠也较小,将会有更有机会促使员工持续地改进绩效和增进资历,来获得工资的提高。

     第五步:设定工资级别的中点

     在这个步骤中,中点是指各级工资幅度的中间点。有多少个工资级别,就有多少个级别中点,如下图所示:

      

     上图的横坐标代表级别数,纵坐标代表各级中点的工资数。该中点的工资数要反映企业在市场上的定位水平。这使得关键岗位的薪资调查数据成为各级中点计算的基础,因此,各中点间的距离也是根据市场差异得出,这就很好体现了企业的市场定位,也就是外部均衡性。当然,在没有市场工资数据的情况下,就要借助企业的实际工资数据,也可以画出这些中点值,只不过它是否达到预期市场地位,就只能粗略估计了。

     第六步:对上述设定的工资级别的中点进行光滑化处理

     光滑化处理并不是人为改变上步计算出的企业各级工资中点的水平,而是保留了各级工资中点的市场定位、各级间高低变化趋势。如下图所示。

     为各个锯齿状中点画出光滑的趋势线,以趋势线上各个中点,取代原来的锯齿状中点,成为新的工资各级别的中点。这样做的目的是保留了薪资水平的市场定位状况和各级差距相对关系,并把锯齿状的不便于向员工解释和沟通的各级中点,变成了便于沟通、符合常规习惯的逐级递增的中点值。

     第七步:调整级差

     通过级差的调整设计,我们得到下图所示的企业新的薪酬曲线。我们看到,标志以企业薪资曲线的那根粗的曲线,它获得了企业所期望的市场定位,也就是说,高端进入了市场的90分位与75分位之间,低端则处于市场的75分位。如图: 

     第八步:设定各级工资的级幅度

     各级工资都要有最大值和最小值,岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者,其工资可以在该工资级别的最大值、最小值之间确定和调整。级幅度,就是反映了这个最大值与最小值的幅度差异,一般是利用最大和最小值的百分比差异来体现各级幅度。各级幅度到底以多少为合适呢?这个看来也比较复杂,但我们可以说的是:低端岗位所在级别的级幅度应该比较小,而高端岗位则比较大。

     那么如何确定同岗位人员在一个级别内部的幅度上,其个人的薪资的差异呢?主要考虑因素有:一个是资历,二个是工龄,三个是技能和知识水平,四个是业绩评价。 

     第九步:计算各级工资的最大值最小值

     每个工资等级都有自己的工资范围,一般而言,包含了中点和明确的最大值、最小值。每一个工资范围的设计必须满足以下公式: 

     范围系数=(最大值-最小值)/最小值

     最小值=中点值/(1+1/2范围系数)

     最大值=最小值×(1+范围系数)

     如果工资等级的上下限制设定了,工资范围中的中点值被确定下来。

     第十步:设定各级别工资之间的重叠度

     重叠度是个重要的参数,如果没有合适的重叠,就会出现官大一级压死人的现象,人们为了加工资,就拼命想升官,于是出现官导向而不是业绩导向,就会产生士气上的问题。企业不可能通过大量的设官来激励员工,所以设计两级工资的重叠度可以一定程度上解决人员激励问题。

     各级幅度越大,重叠度越大;级别分级越多,重叠越多。每一个企业要根据实际情况和经验数据来判断可以接受的重叠程度。

     下图是一示意表:

     至此,薪酬设计工作基本结束,也就可以进入薪酬管理体系其它内容的设计了。

——摘自《经理才经》2013年10月刊


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