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[福建] HR 用“留任面谈”留住你最优秀的员工

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发表于 2014-12-16 10:59:09 |显示全部楼层

    留任面谈是管理者与高价值的“有离职风险的员工”定期进行的一对一结构化的留人面谈,借此找出并强化驱使员工留下的因素。此外,这一方法还能帮助组织发现和尽量消除让员工考虑离职的“诱因”。

  许多公司使用离职面谈来找出员工离职的原因。遗憾的是,在员工在岗的最后一天问他们离职原因,并不能给组织提供有用的信息来及时防止离职。过去20年,笔者一直推荐一种更高明的做法—“留任面谈”,或者叫“离职前面谈”,因为这种面谈发生在员工出现任何离职的征兆之前。留任面谈会帮助你了解员工为什么留下,从而强化这些重要的因素。

  留任面谈是管理者与高价值的“有离职风险的员工”定期进行的一对一结构化的留人面谈,借此找出并强化驱使员工留下的因素。此外,这一方法还能帮助组织发现和尽量消除让员工考虑离职的“诱因”。

  这么多年来,留任面谈被证实之所以能有效挽留员工,是因为以下几点:

  它能够激励员工。大多数员工之所以感到激动,只不过是因为组织关心他们的未来,而且他们的管理者会花时间来征求他们的意见。

  它是量身定制的。员工敬业度调查和许多其他留任工具都把重点放在发现激励整个员工集体的因素上,但留任面谈可根据具体某个员工及其愿望进行定制。

  它只用在关键的员工身上。由于你只跟有离职风险的关键员工进行“留任”谈话,从而集中利用了管理者的精力,也最大限度地减少了管理者不得不花在员工留任上的总时间。

  它能够触发行动。与离职面谈不同,后者只负责发现问题,但留任面谈还会鼓励各方采取行动,来改善员工体验,帮助消除任何降低员工积极性或诱使他们离职的重要因素。

  它能够缓和员工情绪。这种谈话发生在员工决定认真考虑另谋高就之前。因此,员工的(或许还有管理者的)负面情绪得到了缓和。

  它给管理者施加的时间压力较小。员工并非为了职位的去留而主动前来面谈,因此,缓和了管理者立即解决所发现的留任问题的压力。

  它侧重积极的方面。这样的留任面谈大多数侧重发现和强化让员工乐于工作的积极因素。尽管在此过程中也会发现一些消极的因素,但那些并非留任面谈的重点。

  没有培训要求。大多数管理者不需任何正式的培训就能成功进行留任面谈。管理者一般只需一套简单的“使用方法工具组”就能胜任这个任务。

  成本不高。非正式的面谈并不需要预算。大多数情况下,管理者和员工各抽出一小时就基本足够了。

  需要考虑的关键问题

  在留任面谈中并没有什么强制性的标准问题。不过,理想情况下,你应当对问题的数量加以限制,从而在一小时内完成面谈。笔者将应当选择的问题分为以下四个不同的类别。

  I.提出引导性的问题。

  接近该员工。在平静的时期接近目标员工,并借鉴下列引导性说法。“我希望让你知道,公司和我本人感谢你对公司的投入,以及你一直以来做出的杰出贡献。如果你能抽出几分钟,我想和你进行一次非正式的交谈,以确保我们完全了解让你忠诚于公司并让你继续在这工作的因素,以及还能采取什么样的措施来改善你的工作体验,提高你的工作积极性。”

  开始面谈。在开始面谈时使用下面这样的简单开场白。“感谢你抽空与我进行这次谈话。作为我们的重要员工之一,我希望以非正式的方式向你提几个简单的问题,帮助我了解让你享受这份工作并留在当前岗位上的因素。在面谈过程中,我会使用一系列问题来找出那些足以降低你的积极性并让你开始考虑跳槽的因素。”

  II.找出让员工愿意留下的因素。

  积极的留任因素。哪些因素会让你享受当前的工作和工作环境(包括人员、工作、奖励、工作内容、同事、管理层等),并让你一直留在我们公司工作至今?请帮助我们找出能够提高你的工作热情、积极性以及对团队和公司的忠诚度的因素。

  你告诉别人的原因。如果有关系密切的朋友问起,或者外部招聘人员跟你接触,你能不能告诉我,你会给出哪些理由来说明为什么你要留在我们公司?

  “这辈子最理想的工作”因素。你是否觉得目前做的是“这辈子最理想的工作”?

  你能否替我列出会让你觉得“正在从事这辈子最理想的工作”的因素有哪些?(注:这是留住绩效最高员工的最重要的因素。)

  “工作影响”因素。你是否觉得自己的工作对公司业绩有贡献,并且在公司之外对客户和世界带来了明显的影响?你是否觉得,你的同事也认为你的工作带来了影响?这是留住绩效最高员工的第二重要的因素。

  充分发挥能力的因素。你是否觉得你在当前的职位上能够“充分发挥能力”?如果是这样,你能否指出让你觉得能充分发挥能力的因素?我们还能做点什么,来充分利用你的才能与兴趣?

  价值因素。你的同事和队友是否会倾听你的意见,并重视你的创意、意见和决策?这方面应该怎么改善?

  III.找出能够进一步提升员工对你公司的忠诚度和敬业度且与留任相关的积极措施。

  更好地被管理。假设由你来负责“对你的管理”,你的做法会有什么不同(与对“你”的管理相关),有什么是我现在作为管理者没有做的?

  增加积极因素,减少员工不需要的因素。你能否列出你在当前职位上最喜欢的因素或希望进一步强化的激励因素?如果你被调去从事完全不同的工作,你最留念的是什么因素?对于你在上家公司从事的工作,你真心怀念的是什么?你能否列出你在当前职位上不那么喜欢的因素或希望组织帮助削弱的会降低你工作积极性的因素?是否有什么令人失望的因素让你在夜里心绪难平,或者变成在你驾车上班的路上挥之不去的心头之痛,又或者让你对来上班这件事心生畏惧?

  梦寐以求的工作。如果你有机会重新设计你当前的职位,能否列出你希望纳入这个“梦寐以求的工作”中的重要因素?

  职业规划。你能否帮我们了解你对自身职业发展进程的期望,让我们了解你希望两年后在组织中担任什么职位?

  挑战因素。你是否能列出在你当前的工作情境中,最具挑战但却最令人兴奋的因素?我们还能做什么来给你更多的挑战?

  曝光。你能否特别指出最近在高管层和决策者面前露脸的经历?我们是否有办法增加或者改善这种亮相的体验?

  学习、成长和领导力。你能否特别指出在学习、发展和成长方面的积极体验?我们还能如何加速你的这种成长?管理者还应该当询问员工,他们是否希望转而担任领导职务;如果得到肯定的答复,他们的期望、时间表和担心的问题又有哪些?

  IV.找出可能导致员工考虑离职的潜在“诱因”。

  这些诱因是导致原本忠于公司的员工至少开始考虑另谋高就的事件。

  可能的诱因。假设你要开始考虑离职,帮我了解哪种“诱因”或负面因素可能导致你产生这种想法。请提出工作和公司这两方面的诱因。

  近期降低积极性的因素。回想一下,过去12个月内,当你对当前的职位感到略微有些沮丧或焦虑的情况。你能否列出对自己的焦虑情绪影响最大的一项或多项打击积极性的因素?你是否能帮我了解最后是什么缓解了这种沮丧情绪?

  其他让你考虑离职的因素。如果你曾经与其他考虑过离职或实际上已经离职的员工交谈过,他们给出的任何离职理由是否曾在某种程度上令你心感赞同?如果确实如此,你是否能列出这些因素,并告诉我你为什么认为在某种程度上这可以作为离职的理由?

  过去的诱因。导致你前两次离职的主要因素是哪些?我们公司是否存在这些你在过去的工作中希望再也不要遇到的因素?

  采用正确的形式

  如果你知道某位员工为什么留任,你就可以特别去强化这些因素。如果你能够提前足够的时间去了解哪些因素会导致员工离职,你就可以实打实地抢先消除这些离职诱因。如果你决定尝试使用这种面谈,以下四种探究员工留任原因的形式,供你酌情使用:

  与主管一对一面谈。让目标员工的直接上司当面向其提问。员工与其管理者的面谈是一款非常强大的工具,这种形式可以轻易地淘汰其他选项。Skype和电话访问也是效果较为接近的替代手段。

  与HR进行一对一谈话。万一员工的直接上司不愿意与其面谈,或者认为自己是导致与该员工之间问题的关键,此时就可指定专业的HR人员与员工进行面谈。作为有着丰富面谈经验的人员,专业的HR可以取得更准确、更透彻的结果。

  向当前员工提供的问卷/调查。挑选出数位当前作为目标的员工,用电子调查或问卷的形式向他们提出本文第一部分已经列出的问题。对于办公地点远离总部或者轮班的员工或许只能采用这种做法。

  将一组员工纳入一个焦点小组。向同属于一个职系的一组目标员工提问,了解他们留任和可能导致离职的原因。记住不要将全组人留任或离职的因素过度泛化。

  留任面谈的概念很简单。你必须定期与关键员工合作,增加他们留任的理由,减少任何打消其积极性、可能诱使他们离职的因素。

  如果你作为一名管理者,认为没有必要采用面谈的手段,但同时你又希望在“留住员工的战争”中获胜,那就不要想当然地以为即使你按兵不动,最优秀的员工也会“自然地”留在你的公司。

  员工留任的问题正越来越受到重视,因为在今天的职场,一旦管理者做点什么事激怒了员工或者降低了他们的积极性,一转身他们就能消极应对,在智能手机上按个键就能立即尝试另谋高就。我们谈到的这种留任面谈融合了客户关系管理和市场调研的手段。HR用这种方法能把留任转化为更符合数据导向特征的职能。

  人们已经证明了,留任面谈易于学习并且十分高效,几乎任何管理者都可以应用这种简单且成本不高的工具大幅降低员工离职率,从而为企业省下大笔资金。

  原文经许可,摘自ERE Media (www.ere.net )。秦岭译。

  作者John Sullivan 博士是硅谷地区国际知名的人力资源领域的思想领导者。他专门为大型企业提供大胆、具有高度业务影响的战略人才管理解决方案。作为知名作家,他发表了超过900 篇文章,出版了10 本著作,涉及人才管理的所有领域。

  本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

  (来源:ERE Media 作者:John Sullivan)

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